historiaWilliam Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993).Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Autor de libros sobre calidad, es reconocido especialmente por sus trabajos en Japón. De sus más de 200 trabajos publicados destaca Quality, Productivity, and Competitive Position y out of crisis.
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Ciclo del phva
El ciclo de Deming, también conocido como círculo PHVA (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. También se denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC).
Planificar, Hacer, Verificar, Actuar
Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organización.
planificar
Establecer las actividades del proceso, necesarias para obtener el resultado esperado. Al basar las acciones para el resultado esperado, la exactitud y cumplimiento de las especificaciones a lograr se convierten también en un elemento a mejorar, aunque sería mejor ya no tener que mejorar, o sea, hacerlo bien a la primera. Cuando sea posible conviene realizar pruebas según sea requerido, para probar los resultados.
Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso. Detallar las especificaciones de los resultados esperados.Definir las actividades necesarias para lograr el producto o servicio, verificando los requisitos especificados
Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso. Detallar las especificaciones de los resultados esperados.Definir las actividades necesarias para lograr el producto o servicio, verificando los requisitos especificados
hacer
Es ejecutar el plan estratégico contempla: organizar, dirigir, asignar recursos y supervisar la ejecución.
verificar
Pasado un periodo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los requisitos especificados inicialmente, para saber si se han cumplido y en su caso, evaluar si se ha producido la mejora.
Monitorizar la implementación y evaluar el plan de ejecución documentando las conclusiones.
Monitorizar la implementación y evaluar el plan de ejecución documentando las conclusiones.
actuar
En base a las conclusiones del paso anterior elegir una opción:
Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo ciclo PHAV con nuevas mejoras.Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modificaciones de los procesos si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de los
procesos Ofrecer una Retro-alimentación y/o mejora en la Planificación.
Los 14 Principios
1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios
El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento
2.- Adoptar la nueva filosofía
Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables.
3.- No depender más de la inspección masiva
Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso.
4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio
Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo.
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio
La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad.
Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado.
Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado.
6.- Instituir la capacitación en el trabajo
Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo.Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente.
La organización debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto;
b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
La organización debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto;
b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
7.- Instituir el liderazgo
La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual.
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
8.- Desterrar el temor
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura
9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de departamento
Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción
Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas.
11.- Eliminas las cuotas numéricas
Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa.
Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrará en reducirla, las metas se alcanzarían solas.
Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrará en reducirla, las metas se alcanzarían solas.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho
La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras
13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento
Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas.
Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.
Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.
14.- Tomar medidas para lograr la transformación
Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos.
las 7 enfermedades
1. Falta de constancia en los propósitos
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados
4. Movilidad de los ejecutivos
5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles
6. Costos médicos excesivos.
7. Costo excesivo de garantías
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados
4. Movilidad de los ejecutivos
5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles
6. Costos médicos excesivos.
7. Costo excesivo de garantías
comentario
Al estudiar a este filósofo descubrimos muchas cosas sobre la calidad sobre la calidad y sobre como sus ideas fueron escuchadas por lo japoneses después de la culminación de la segunda guerra mundial y de como su filosofía logro hacer crecer a una nación que se encontraba devastada por los efectos de la pasada guerra.
actividad en equipo
reporte_de_actividad_grupal.docx | |
File Size: | 17 kb |
File Type: | docx |
Bibliografía
Deming, W. Edwards (1986). Out of the Crisis. MIT Press. ISBN 0-911379-01-0. OCLC 13126265.
Walton, Mary (1986). The Deming Management Method. The Putnam Publishing Group. ISBN 0-399-55000-3. OCLC 13333772
Deming, W. Edwards (1986). Out of the Crisis. MIT Press. ISBN 0-911379-01-0. OCLC 13126265.
Walton, Mary (1986). The Deming Management Method. The Putnam Publishing Group. ISBN 0-399-55000-3. OCLC 13333772